广东省盐业集团是广东新一轮国资国企改革圈定的首批试验场。

按照这个省属企业的改革蓝图，未来三年，这个原来在专营体制下的企业，将整合现有营销渠道、仓储物流、土地储备和充裕现金流等优势资源，以多元化、市场化、职业化为导向，形成食盐经营、非盐产品贸易、盐业土地改造开发和资本投资“三主一辅”产业布局。

盐业集团董事长、党委书记彭海斌日前在接受南方报业联合采访时，这样阐述了该企业改革方向：“我们将以盐为切口，搭建‘有机厨房’工程，实现从专营条件下食盐批发企业转变成多元化经营的现代商贸物流企业。”

多元化经营打破单一困局

近年来，有关盐业体制改革的呼声不断。近日，国家工信部作为盐业的行业主管部门，也确认了专营制度将终结的消息。

正是在国有企业改革和盐业体制改革的双重任务下，彭海斌介绍，广东省盐业集团2012年起进行多元化经营，尤其今年以来，借新一轮国企改革东风，深层次的体制机制改革成为集团上下共识——在专营放开前，必须实现顺利转型，才能有长远发展。“多元化、市场化、职业化”是对于目前盐业集团转型过程中最为核心的三个方向。

在多元化方面，除了食盐经营外，盐业集团从几年前开始搭建“有机厨房”工程。彭海斌介绍：“以现有澳洲湖盐（高端食盐）、新西兰奥戈尼有机奶粉、沱牌舍得酒等商品为基础，进一步拓宽商品种类，引入质优价实的系列商品，为消费者提供优质安全的健康食品，成为营销环节价值链的组织者和厨房管家。”

多元化思维还体现在土地改造方面和资本投资业务方面。

首先在土地改造方面，盐业集团将进一步整合土地资源，培育新的利润增长点。据了解，盐业集团的土地资源储备共有4.7万亩。目前，盐业集团已组建公司，以专业化、市场化方式，盘活存量土地。

其次，在资本投资业务方面，盐业集团先后出资参股湖南盐业股份有限公司、中国盐业股份有限公司，成立了广盐小额贷款公司，出资认购浙江帝龙新材股份有限公司定向增发股份等。

盐业集团过去是专营条件下的食盐批发企业，如何将积累的资源应用在多元化的现代企业中？彭海斌以渠道网络举例称：“比如盐业集团以前有很多渠道网络，在转型中，我们利用这些网络，进一步加大整合仓储物流资源，加快建设现代商贸物流体系。现有大小仓储分布于全省各市、县，具备良好的仓储资源优势和物流配送基础。”

重构老体系提高市场竞争力

走向市场化竞争，体制、机制的改革极为关键。

在体制上，广盐集团选择了新成立的广盐连锁公司、广盐乳业公司、广盐地产公司、广盐酒业公司等企业作为试点，探索混合所有制改革，取得经验后逐步向其他二级企业推广。彭海斌介绍：“用1-2年时间完成广盐连锁公司股份制改造，引入物流企业以及供应商、渠道商等外部战略合作伙伴，吸引集团与连锁管理层、各级经营者与骨干持股，争取在未来三年内达成上市所要求的各项经济指标和公司治理结构，最终实现进入资本市场的目标。”

据了解，广盐集团已有12个工作组参与到推进新的商业模式的布局当中，包括品牌、质量管控、电商平台等诸多环节。据了解，这些人员全部为市场化招聘。彭海斌说：“几乎是改造了整个广盐的所有现有体系，几乎是重构。”

彭海斌还介绍，在促进人员潜能发挥的考核机制、薪酬制度、机构设置等方面，“从去年开始盐业集团就开始作出一系列的改革，从省公司起步，目前各个市区公司也已完成。包括现在的薪酬制度将按照‘基本工资+效益工资+提成’的结构，以此将有效提高企业运转效率，也由此提高市场竞争力”。

【改革者说】

广东盐业集团董事长彭海斌：

改革的关键在于商业模式重构

南方日报：盐业集团从原来的食盐专营到现在“厨房管家”的概念，市场竞争可能会是前所未有的。您认为盐业集团的优势是什么？

彭海斌：在朝着多元化方向转型的过程，盐业集团主要有三方面的优势。

***是国有企业的品牌优势，以及老百姓对我们品牌的信任。第二是在原有体系下形成的销售网络体系。几乎广东省内每个区县都有自己的公司，过去它们为计划经济服务，现在则可以以这些网络为出发点，朝着市场化转型。第三是盐产品本身的特殊性，盐产品的渗透性比较强，是进入家庭厨房的必备品。这种优势是天然的。

同时，凭借品牌优势，我们会为“真品、安全、优质”负责。首先作为一个国企，应该承担起保障食品安全的角色，即帮助每个家庭整合全球最优质的资源，无论是高端还是中低端产品，最重要的是保障都是真品。其次保证产品安全，我们会跟第三方合作建立一整套质量管控系统，让老百姓从产品源头进行把关。最后是优质，优质就是健康生活。

南方日报：市场上的不少民企来头不小，也在做同样的事情，与它们比，盐业集团有什么不同？

彭海斌：盐业集团和这些民企是各有优势，因为各自的资源不同。一些民企可能更注重产品推广销售等问题，但我们作为在这个领域具有品牌优势的国企来说，还是更容易得到用户的认可。

南方日报：盐业集团搭建的O2O模式是怎样的？

彭海斌：之前我们做专营，基本用不到门面，也不需要去做一些广告和推广。但是现在不同了。比如我们从前年就开始布局，规划了130多家旗舰店，每个区县的盐业公司都变成连锁体系的线下店，线下店的定位是产品体验中心，叫“缘味馆”连锁。线上部分，我们跟第三方企业合作，构建线上的电子商务平台。

然后，我们希望可以利用食盐在家庭的渗透性，发展家庭会员。通过会员制，也使得我们的品类不断增多，比如最近我们增加了新西兰的有机奶粉，澳洲的有机盐、黑龙江五常的有机米等。

南方日报：目前改革的最大难度和困惑在哪里？

彭海斌：我觉得最大的难点其实是人的观念。过去在专营制度下的思维观念要赶上市场化非常艰难。第二是商业模式，以前计划经济条件下垄断专营的模式是核心竞争力，但是现在这种模式必须要进行市场化改造。第三是整个体制和机制的创新，不仅要重构和改造，同时还要为几千名员工负责，担负起国企应该承担的社会责任。

【***建言】

国企改革以试点为牵引积累经验

广东国资国企改革框架初见雏形，成效初步显现，下一步还将如何推进，改革的亮点和路径又是什么？广东省国资委副主任黄敦新、中央党校经济学部发展教研室主任谢鲁江、广东省社科院国资监管研究中心主任梁军接受南方报业联合采访，透露了核心资讯。

省属企业将开展系列试点

南方日报：此轮国企改革，如何看待广东采取的“以试点为牵引，为全面深化国企改革积累经验”的路径？

谢鲁江：国企改革是一项艰巨的任务，抓好试点，然后以点带面落实国企改革。国有企业在国民经济发展中具有特殊作用，且不少涉及保障民生领域。而改革必然具有风险，局部开展试点工作有利于国企改革稳妥推进，将国企改革对国民经济的风险降至最低。

梁军：当前国企改革面临的难题很多，要破解这些难题，还是要通过实践，不断深化和探索。而通过试点工作可以进一步总结经验。试点一方面是完善企业已有实践，另一方面也是试点过程当中不断的总结实践经验，探寻规律。此外，通过试点以点带面，有序推进改革。企业是改革的主体，改革的动力也应该来自于企业，开展试点工作可以发挥试点企业的示范带动作用，也符合十八届三中全会《决定》中明确指出的，鼓励地方基层和群众大胆探索，加强改革试点工作。当然，试点一定要按照中央的要求，依法依规，稳步实施，有序推进。

黄敦新：国资国企改革是一项系统工程，要全面谋划、系统设计，对于一些突破性较强的改革举措，应合理规划、试点探索，并在总结经验的基础上逐步推广。目前，我们正在推进清单管理制度，50家企业体制机制创新试点，粤海集团国有资本投资公司试点，与科技厅、教育厅筛选20家科技型重点企业等试点。

下一步，我们还将在省属企业中进行大量颇具分量的试点，如丝纺集团引入国际品牌发展混合所有制经济﹔盐业系统推进混合所有制经济改革﹔产权集团经营班子完全市场化选聘并以公司董事会为主考核经营班子试点﹔省属国有控股上市公司开展股权激励和市值管理试点﹔重大财务信息公开试点﹔3家省属企业纪检体制改革试点。

我们还明确了，将从省属二级及以下企业中，择优选取50家开展体制机制创新试点，力争通过三五年的努力，培育一批像宏大爆破、省广股份那样具有优秀团队、良好机制，资本价值高、市场竞争力强的优势企业。

混合所有制改革要有序有效

南方日报：十八届三中全会明确，混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式，混合所有制也成为我国此轮国企改革的重要抓手。广东对此如何推进？

黄敦新：大力发展混合所有制经济是十八届三中全会的重要精神，在实施这方面的改革时，我们首先强调有序有效。

一是主动搭建了国资与民资对接平台。今年2月和9月，省国资委牵头分别举行了省属企业、全省国有企业与民间资本的两次混合所有制项目对接活动。

二是发挥省属企业的示范作用。集团层面，支持丝纺集团引入具有国际品牌的战略投资者发展混合所有制经济试点；二三级企业层面，选择了50家企业作为体制机制创新试点，率先探索创新举措突破和落地。

三是确保改革有序有效。出台了《关于规范省属企业发展混合所有制经济的意见》以及操作流程，强调因地制宜、因企制宜，严格规范产权流转，实现信息公开化、评估规范化、竞价制度化、交易平台化。

四是典型引路、重点突破。粤运交通、深圳能源引入战略投资者，省产权交易集团和贵金属交易中心市场选聘职业经理人，省属宏大爆破、省广股份、中山丝绸和广州的广电运通、珠江钢琴员工持股，为全省混合所有制改革提供了经验。

转变职能提高国资监管科学性

南方日报：此轮广东国企改革的一大亮点是监管部门将逐渐实现由管资产向管资本的转变。这里面的难点和实现途径是怎样的？

梁军：此前国资委的管理形式有明显的局限性。一方面，国资委管人、管事、管资产，管理范围越来越宽，审批备案事项越来越多，过多干预企业具体经营。另一方面，国资管理一些情况下沿用过去针对国有独资、控股企业的监管方式，忽视了企业的股权结构和治理规则。

因此，提出“以管资本为主”是国有资产监管改革的一个出路，广东此轮国企改革的“省国资委由管资产向管资本转变”将促进广东省属国有企业的发展。

广东《关于全面深化国有企业改革的意见》提出，形成若干国有资本运营和国有资本投资公司，建立起以管资本为主、运转高效的国有资产监督管理体制。建立国有资本运营平台公司，把国企股权交由一个企业来管理，符合十八届四中全会提出的“要用市场的方式来管理产权”。如此一来，运营公司只需要看国有企业的资产是不是增值了、国有资本能不能按照市场的方式发挥作用、有没有损害股东的利益等。

黄敦新：提高国资监管的科学性和完善国资监管体制也是此轮广东国企改革的重点之一，这方面我们强调以转变职能为支撑。

一是近期在全国国资系统率先实行清单管理监管机制。制定了“监管、报备、奖惩”三个清单，未列入清单的由企业自主决策，最大限度增强企业活力。

二是改革国有资本授权经营体制。

三是深化省属企业负责人薪酬分配改革。主要突出“限高”的指导思想，着力构建长效激励和追溯机制。思路和方向是：行政任命的企业领导人员薪酬严格规范、限高、调薪；市场化选聘的职业经理人在董事会任期考核前提下更好地体现市场及行业公允价值。根据中央精神，已制定《关于调整省属企业负责人薪酬的实施意见（暂行）》、《关于合理确定并严格规范省属企业负责人履职待遇、业务支出管理办法》（已经省政府常务会议审议通过）。

四是创新监管机制。建立首席产权代表报告机制、重大风险约谈机制、国资委与企业年度综合会商机制，更好统筹国资委与企业的发展方向和工作责任。

【延伸阅读】

广东国资国企改革初见成效

有序有效推进国资国企改革发展，是我省贯彻落实十八届三中全会精神的重要举措。

今年以来，在一系列措施推进下，尤其是作为我省当前和今后一个时期国企改革的纲领性文件《关于全面深化国有企业改革的意见》已获正式颁布，我省此轮国资国企改革框架初见雏形。

受国企改革预期影响，我省国有资本今年以来实现明显快速增长。数据显示，截至2014年9月底，全省国资监管企业资产总额45587.94亿元，归属于母公司所有者权益9696.01亿元，分别同比增长17.8%和13.6%。其中，省属企业资产总额9511.25亿元，归属于母公司所有者权益2335.58亿元，分别同比增长15.21%和18.38%。1-9月，全省国资监管企业实现营业收入9297.63亿元，利润总额826.80亿元，归属于母公司所有者的净利润308.17亿元，分别同比增长7.9%、23.22%和31.89%。其中，省属企业实现营业收入3080.42亿元，利润总额170亿元，同比增长31.13%，凸显了发展的质量、规模和效益。

省国资委有关负责人介绍，在推进改革的过程中，我省尤其注重的是改革与创新国资监管机制相结合、改革与化解企业风险相结合、改革与促进发展相结合，坚持问题导向，创新体制，激活机制，推动国有企业改革发展。

该负责人表示，目前，各项改革已取得初步成效：一方面推动企业加快现代企业制度建设，另一方面完善国资监管体制，最大限度激发和释放了企业活力，更为重要的是通过改革，放大了国有资本功能，促进了国有企业的发展，壮大了一批国有骨干企业。

不仅如此，备受关注的“省属企业负责人薪酬改革”和“履职待遇、业务支出管理办法”也正在按照中央统一部署加紧制订。（记者黄颖川 实习生周鹏程 孟祥沙）