国家项目扶持网(公众号：国家项目扶持网)【新智造】按：近日，苹果豪掷2亿美金，收购暗数据挖掘和机器学习公司 Lattice Data。毫无疑问，数据对于 AI 的发展和布局非常关键。本文为国家项目扶持网新智造“微软加速器·北京九期创业企业”专题报道的其中一篇，专访了国内初创公司神策数据（Sensors Data）的创始人桑文锋，他曾在百度任职8年，从0到1搭建百度大数据平台，此次围绕百度、创业、产品、团队、融资、未来等主题，全面讲述了他的看法和观点。
同时，神策数据也是「新智造成长榜 2017」的报名企业，目前已完成B轮融资，总融资额超过1亿，预计今年营业额将达数千万。
如果把百度比作 NBA 的一个俱乐部，那么从2007年到2015年，桑文锋为百度效力了整整八年。在百度的八年里，他先后给自己定过两个小目标：
***个目标是2007年定的：在百度好好干，三年转管理，再干几年升高管，做不到就出去创业。
第二个目标是2010年定的：提升大数据平台在李彦宏心中的地位，至少和自然语言处理部门一样重要。
路线明确后，桑文锋主导了百度大数据平台的建设，“整个数据平台的架子，都是按照我的思路搭的”，并组建了30-40的团队维护。做到2014年，除了还没当上“高管”，其他的桑文锋都搞定了。于是，按照当年既定的路线，他决心创业。
创业的前期颇多磨难，先后经历了被投资人骂到“狗血淋头”、投资人听不懂、项目反复推倒，但最终他看到了“为企业私有化部署用户行为分析”这条道路，很快一切就顺畅了：
2015年03月，获线性资本、明势资本、薛蛮子天使轮投资；
2015年04月，神策数据公司正式成立；
2015年05月，完成“百度系”的核心团队组建；
2015年09月，用户行为分析产品“神策分析1.0版本”发布；
2016年04月，拿到400万美元A轮投资，红杉资本领投，天使轮投资机构全部跟投；
2017年03月，入选微软加速器·北京九期创业企业，并完成1100万美元 B 轮融资，DCM领投，红杉资本继续跟投。
目前，神策数据只凭借“神策分析”这一款产品，便覆盖了互联网金融、电商、企业服务、在线教育、用户类等300多家企业，神策分析有SaaS 版、私有化部署单机版、私有化部署集群版三个版本。与其他大数据公司的不同在于，神策团队会帮助用户搭建底层数据源，同时还允许用户基于神策分析进行数据的二次开发。
2017年，神策数据入选微软加速器·北京九期创业企业，桑文锋告诉国家项目扶持网，微软加速器并不占任何股份，但为每家入选企业都提供了几百万的 Azure 云服务资源，节省了巨大成本，同时在对接投资机构、企业客户等方面给了很多支持和帮助。出身 BAT 的桑文锋也明显感觉到，微软与中国巨头们的不同之处，“跟微软合作不会有业务冲突，它的重点在于做基础，非常开放”。
【关于百度】
新智造：为什么会从百度出来创业？
桑文锋：我是2007年浙大研究生毕业就去了百度，在百度干到2014年的时候，已经7年了。那时候干的有一点疲了，因为干的时间比较久，一直围绕着大数据平台这一块做。从2007年，先是在百度做，2008年开始做数据，做了两年左右，2010年我给自己定了一个目标——要把大数据平台这一块，在李彦宏心中的地位，做到像自然语言处理部门一样。做到2014年的时候，我们大数据部也成立了，并且我带的那一块是大数据部最核心的一部分，都是我从零到一搭起来的，基本上达到了我的目标，并且整个数据平台的架子已经按照我的思路搭的差不多了，接下来就是按步就班往后做就可以了，所以那个时候我就考虑去创业的事情。当然，在百度内部来回穿梭行不行，当然也是一种选择，其实我去百度之前，还给自己定了一个目标，我要在百度好好干，干个三年转管理，然后之后再干个几年看发展的情况，如果我能做到高管，那我就好好干，如果做不到，那我就出去创业，我觉得还是做不到的，离高管还是远的。
新智造：当时做到什么职位？
桑文锋：做到了技术经理，技术经理上面有高级技术经理，有副总监，有总监，总监上面有高级总监，高级总监上面有副总裁。有很多的路要走。到2013年的时候，百度也有它的问题，确实找不到新的增长点了。我对Robin（李彦宏）本身没什么意见，我离开百度之后，其实对百度许多事情都还是从比较正向的角度去看的，因为到2013年，换别人，能想出什么主意（解决百度的问题）？
我曾经给百度考虑过两个思路：一个是做 Web OS （网络操作系统），另外一个是把淘宝模式引入到搜索里面去，让商业搜索直接进入类似淘宝这样的产品页面，我都是在公司战略沟通会上，直接给李彦宏，给几个 E-Staff 提过意见的。过了几年再看，我提的思路也不一定能解决百度的问题，当然我后面说的电商那个思路，我觉得还是有希望的，但是百度到那个阶段，很难去扭转，很难敢做大的尝试。所以说，我要出去创业。
新智造：创始团队都曾是百度的？
桑文锋：对，四个合伙人都是。其中两个比我早一年离开百度，但是我考虑创业后，又把他们聚到一起了。加上核心的研发团队，基本上都是从百度大数据部出来的，可以说我们是一个正儿八经的百度新团队。我在百度，虽然只带了三四十个人，但是我的团队执行力非常强，我对这个非常有信心，所以我也不愿意从百度内部拉太多的人，早期的这些人，主要还是已经从百度离职的，并且又是我觉得能力不错的，把他们聚到一起。
新智造：不挖百度在职的同事，是为了避免利益的纠葛？
桑文锋：因为百度整个数据平台都是我一手搭建起来的，我对百度还是很有感情的，我不想因为我创业挖人，对那边的发展造成影响，所以我尽量从外面找，当然也不能说一个都没拉，还是拉了两三个人出来的，一线干活的人，然后这样组成了早期的团队。
新智造：所以你离开百度之后，还是比较关注大数据部的发展？
桑文锋：我也会跟他们一起吃饭、交流。这是我的嫡系。
新智造：目前你觉得百度大数据方面发展的怎么样？
桑文锋：客观来说，我走了之后，他们的思路有点乱，可能是因为没有一个坚定的核心。数据许多时候是慢热性的东西，不是马上见效的，需要有坚强的信念在一直做；另外，百度本身动荡，不是百度大数据部的问题，其他部门也都是问题。
新智造：百度对你有何影响？
桑文锋：百度文化对我影响非常大，一共有29条，归结起来都是教你如何做事的文化。用数据说话这是决策的思路，然后迅速迭代，越变越美，用流程解决共性问题，都是在教你如何做事的。去年魏则西等医疗事件出来，我就在思考百度的问题到底在哪。百度文化最大的问题在于确实没有价值观，百度文化归结一条就是简单可依赖，是告诉你做事的时候要简单可依赖，这是个方法论，但不是价值观，所以说百度文化是告诉你如何做事，但是没告诉你什么事能做，什么事不能做，这是百度文化里很大的问题。
百度好的地方我一般都会把它吸纳过来，比如说，现在神策数据就从百度文化里吸纳了两条：一条是把事情做到极致，一条是问题驱动，遇到问题解决问题。
百度的弊端就是没有价值观，神策的价值观就是给客户带来价值，这是底线。如果我给你带不来价值，我宁愿不要你的钱，咱们就不用合作了。有些项目在我看来就不行，一定要给客户直接带来价值。
我们早期有一个客户——油联石化——买了我们一段时间的服务，并且也给了钱，过了几个月之后发现他一直没用起来，后来发现是业务场景变了，之前做的方向后来调整了，我就联系销售总监，把钱退给他，他们那边回复说后面可能还会用，过了一段时间我看还是没用，我说后面再合作咱重新来，但我不能没给你解决问题就收你钱，这是不符合我们的价值观的，我收你多少钱是因为我给你带来了多少价值，不是说你不懂，我就坑你一把。
神策采用的是一种标准定价的模式，童叟无欺，我们有竞品，他们的价格体系完全就是乱的，有些收全价的，有些收一折的，从一折到全价跨度太大。然后并且有一些情况，客户开始只知道他们做大数据，就要一个高的价格，一旦听说神策也介入进来，马上把价格腰斩一半，我觉得他这样做，持续不久，要做生意还是要持久的，因为到后面客户肯定会发现的。
新智造：外界对百度有很多的评价，作为老百度人，你怎么看百度的现状？
桑文锋：我觉得否定百度就是否定我们自己，因为我本身在百度干了八年，我如何做事都是百度教出来的，我本身是一个正儿八经百度培养出来的兵。百度有它的问题，但是百度这种硅谷做事的方式、工程师文化、注于技术，这些东西不是其他公司能够比的。许多都人都觉得百度不行，你跟腾讯、阿里比比，你看你是不是不行，你有本事你做成百度试试，所以还是要两面的看。
我觉得不能说百度视野不够，或者格局不行，有时候是因为做的事本身就局限了能想象的空间，可能搜索本身就不如做电商、做社交那么扩展性强，这就阻碍了百度的发展，百度前面几年整个逻辑都很正常，但是后面有一步没跟上谷歌，一下遇到了很大的问题了——谷歌做了安卓，百度做不起来，但是百度做不起来有两方面的原因：一方面操作系统是全球性的，不是说你做一个就能独霸一方了，这个不好做；另一方面就是中国的系统工程师人才比较缺乏，做一个操作系统这样的东西，投入是很大的，真正能做起来那是很有挑战的。
百度现在这种情况，换其他人又有什么高招呢，要有高招你就跟李彦宏讲一讲，把你的高招说出来，关键不要骂一个东西不行，要提点建设性意见。
【关于创业】
新智造：创业是怎么开始的？
桑文锋：我是2015年4月从百度离开的，从2014年5、6月份，就开始在考虑创业到底做什么，那时候我给自己定了一个目标，就是做一个数据起关键作用的用户产品，因为我对数据还是很感兴趣的，这个东西很有搞头，我对这个事情非常有激情，但是我觉得我自己没什么关系，做企业服务这一块不擅长，还是要做用户产品，To C 的产品，怎么做都行，谁都能做。
但是对数据起关键作用的用户产品，***反应就是金融，金融跟用户相关的这些事又能最直接发挥特点。但这里头有个问题，金融我本身不感兴趣，也没这方面的积累，不擅长，按照那个思路发展，我现在可能就在做消费金融了，消费金融去年发展很不错的，好几家公司经营的都很不错，所以说当时怎么做也没想清楚。
直到2014年国庆之后，一个发小给我提了一些意见，他说能不能做一个相亲活动的网站，让一部分人往上面发相亲活动，一部分人在上面找活动，我一想技术上肯定没什么问题，但是这个市场到底有多大，能不能做起来是个问题，你看这个领域就像世纪佳缘，百合网，其实他们做的也不是特别大。第二天我又整了一下思路，分别发给了我其他的三个小伙伴，其中两个就是现在的合伙人，我说我想做一个尝试，你们有没有兴趣参与，他们说有。
隔了两天一起远程开了个会，我说接下来半年，抽业余时间我们做这么一个尝试，然后我让大家每个人出五千块钱，作为启动资金，接下来半年时间，除非我宣布这个事解散，不然就必须得坚持做下去，除非有不可抗拒的因素。然后我让每个人在语音里面发个誓，要承诺接下来好好做这个事情，我觉得仪式感还是很重要的。
后来就找投资人，正好启迪之星有个清华校友创业大赛，我其中一个合伙人是清华的，然后我们就去了，结果到那儿，BP都没翻到第二页，就被评委喷的狗血淋头。
新智造：评委是谁？
桑文锋：不知道，一个投资人，后来我没见过他。他说你做这个东西，即使把世纪佳缘吃掉又怎么样，这个市场太小了，你做这个东西，现在有人给你投资，要么是智商低于60，要么是你爹。我们两个挺郁闷的，就回去了。回去之后在想，接下来怎么搞，当然还有小伙伴打气，你看当当网，同样做电商，几亿的规模，人家马云做2000亿，同样的事不同的人做效果是不一样的。
说是这么说，但我也觉得还是要围绕自己，百度文化里面有一条——做自己感兴趣并且擅长的事情，无非就是围绕数据再做点啥。后来又考虑过，针对智能硬件提供大数据服务，但是调研了一下，发现智能硬件还没起来，因为智能硬件不起来，在上面做大数据服务起不来；还考虑过针对传统企业直接提供后台的数据平台这种思路，但是又发现投资人听不懂，对企业来说效益也没办法直接衡量，所以觉得思路也不太行。
后来跟投资人沟通的过程中，我们也慢慢迭代，觉得还是要结合应用，发挥大数据的优势，思路基本上扭转，干脆就做一个 To B 的私有化部署的数据分析。因为企业用户数据安全意识还是比较强，大家很顾虑核心的交易数据、用户数据，不愿意把它放在第三方平台上。
所以围绕这个点，提供私有化部署，结果这个思路投资人就比较喜欢了，再加上我们百度系的团队背景，很快在2015年3月份的时候，就有投资人投了600万，4月底我从百度离职，4月25号公司成立，然后接下来不到一个月的时间，核心团队就建起来了，早期就11个人，1个设计、10个研发，我也参与研发了，这个团队就组建起来了。
新智造：你是怎么解决创业早期的生存需求的？焦虑么？
桑文锋：2015年刚创业半年的时候，那时候确实让我比较焦虑，那时候主要是竞争对手的市场宣传做的比较好，并且竞争对手他们创始人是从硅谷过来的，带着光环，比我们年龄还要大个几岁的。他也比较擅长做市场、PR这一块，所以当时给了我比较大的压力。
在心里想，这个到底该怎么办，那个时候销售也不知道怎么搞，所有的东西也不知道该怎么搞，但是后来经过两个月的时间，我慢慢想清楚了，想清楚三点：
***，是不是市场？
没有竞争就没有市场，你做一个事，如果没有人跟你竞争，这可能根本不是一个市场。
第二，方向对不对？
大数据分析一定是一个正确的方向，方向本身没有问题的。
第三，速度快不快？
我是不是在正确的方向上快速奔跑，虽然方向是对的，那有兔子在前面跑也不行，我觉得我们已经够快了，我们迭代速度，整个的节奏那已经够快了，这也没啥问题。
所以我想清楚这三点之后，这就是你创业成长的过程，并且我们后面又发现，我还有我的优势，我的百度系资源，许多百度的口，因为之前建立了稳定的关系，许多人出去之后创业，出去做 CTO，因为本身有信任关系，知道你能做好，很容易就合作起来，这些都是他从硅谷回来还不具备的优势，所以现在我就对这个事情很坦然了。我就好好做，你能拿我怎么办，我是做 To B，你很难把对方去搞死，To B 不是赢者通吃，人家总有一些关系好的。但是我可以做大，我只要把蛋糕比例做大了，别人就拿我没办法。
【关于产品】
新智造：创业一开始你说要做一个C端的产品，但现在看起来其实是一个B端的？
桑文锋：从神策的定位上来说，我们是帮助客户实现数据驱动的目的。只要能帮客户去实现数据驱动，都是神策可以做的事情，所以不只是局限到现有的统计分析这方面。我们现在只有一款产品——神策分析，是解决用户行为分析这个问题的。我觉得这只是数据驱动里面的一块，现在只是我们团队比较小，只能做这么一点，现在想把这一点做好，把事情做到极致，然后再去扩展新的东西。
新智造：你认为神策面对的市场蛋糕有多大？
桑文锋：我把中国互联网分成两个阶段，以2015年为分界。
2000年-2015年，信息化
中国互联网起来还是2000年左右，2000年到2015年，这个阶段我把它归结为是信息化时代，中国在进行信息化，许多没有IT系统上IT系统，没有用过互联网用互联网，这都是处于基础建设的阶段。
2015年-2030年，数据化
这是一个不断的基于数据，进行数据分析、使用数据的自然过程，这个浪潮到目前为止也就刚刚过了两年，后面我预计还有八年的高速增长期，所以我们神策处于这个阶段。
新智造：目前做私有化部署产品的核心理念和特点是什么？
桑文锋：我许多理念都是从百度做了几年积累的理念，比我们神策核心理念就是我在百度总结的两点：
数据源很重要
整个数据平台，如果要做好，最重要的就是数据源头，源头做好了，这事就成了一半了。
数据有两面价值
一方面是驱动决策，帮助你拍板，就是BI，用数据说话；另一方面是AI，就是驱动产品智能，现在都叫AI了，因为最近一年多比较火，那个时候我去创业，我就考虑整个平台价值就在这两点，一点是做BI，一点是AI，所以在整个思路上，就想如何把这两个理念引入进来。
所以在我们产品上，其实就两个特点：***点就是私有化部署，让客户对数据放心；第二点是帮客户建基础数据，保证数据源。可以说只有神策是帮客户建基础数据的，剩下的大数据公司都是建空中楼阁，这是神策独特的定位。第三点是客户可以二次开发，我们的产品是 Saas+Paas 的，很多大数据平台你去用可以，但是做二次开发去深度利用，就不行了。而我们底层平台是给客户开放的，能做二次开发，能深度的用，去做推荐，做竞争广告，做 AI 的事情变的非常容易了。
新智造：基础数据要怎么建？
桑文锋：三点
数据采集方式
把基础数据搭建好，需要采集各种数据，不管是前端的、后端的、数据库的日志甚至传感器数据，把数据引入进来，这是***点。
数据分析
要有分析师，帮助客户梳理业务，都有哪些核心的环节，每个环节都有哪些维度，关心哪些指标，这是第二点。
模型自动化
把上述模型自动化，就是把这些采集的数据自动组合，我们产品中核心的一个模型就是事件模型，这种模型就是把用户在产品里面进行的操作，归结为一系列用户行为事件，按照（How、Where、What 等）维度信息整理好。
这里面也显示了我对神策的愿景，就是要重构中国互联网的数据根基。数据挖掘里有一句行话，做数据挖掘有一半以上的精力是花到数据预处理上的，就是你要准备数据。要把数据准备好，再灌到机器学习的模型才能用，工作量是很大的，几乎占到 50%，最近我又有一个很的认识，觉得可能会是 80%，为什么会这样呢，因为算法这一块不成问题了，算法越来越统一了。就像谷歌开源的框架，像深度学习被证明非常有效，到后面直接往上套就可以了，那数据就成了重要的，因为对 AI 来说，就是数据+算法，而算法本身的比例越来越低了，数据就是越来越重要了，所以我们神策的价值也会越来越大。
【关于市场和竞争】
新智造：大数据技术或行业发展，面临哪些难点？
桑文锋：难点主要是两点
***点，信息化底子太差。特别是我接触互联网+这种很明显的，相比美国，美国IT化做的非常好，许多公司不是靠堆人起来的。信息化是数据化的前提，只有有信息系统才能收集数据，前面连信息系统都没有，后面从哪生成数据，就像我们讲农业大数据怎么提的人这么少，农业都没有信息化，哪有后面的数据，这是一个基本的问题，就是许多的信息化做的太差了，同样我们在推动跟一些传统企业去合作的时候，我就会发现，需要引入其他第三方，能帮着他把IT给搞一搞的，顺带我这个数据还能玩转，不然就玩不转，因为这是信息化。
第二点，数据意识不行。在做一些商业决策的时候，在做一些产品改进的时候，在做一些运营活动的时候，都是拍脑袋，搞市场活动，投了200万，没什么效果，看着挺热闹的。数据意识，这一点就需要我们、我们的竞争对手，大家都是来铺。2011年-2012年大数据概念起来，到现在五年，这五年其实我觉得是一种数据重要性的普及，大家认识到数据重要了，但是数据意识还没起来，许多人还没养成用数据说话的这种思路，百度从成立开始就是在围绕这种思路玩的，我最近要出一本书，就是数据驱动，从方法到实践，这本书不是说教给你如何去做一个系统，而是你如何驱动决策、驱动产品智能，如何去把数据意识引入进来。
我觉得这是两个方面，一个就是信息化不够，一个就是数据意识还需要继续普及。
新智造：目前来看的话，您怎么评价竞争对手，包括行业里的巨头？
桑文锋：其实阿里云最后会成为我的对手，但是现在还太早了。我是从 BAT 出来的，对 BAT 太了解了，所以我没有这种恐惧，他做或者不做都没有关系，我都很了解。所以这对我来说不是一个困惑的东西。
另外就是竞争，从基本层面来说，客户可能会觉得区分不开，觉得你们都是做数据分析的，到底有什么样的区别，甚至别人宣传，还比你做的猛一些，但我知道一点，我的理念，我对一些东西的认识，我觉得我的竞争对手，那些 CEO，跟我比还是有点距离的，我觉得长期下去他们肯定是不行的。我可能真正的对手还没出现，但得有对手，没有对手成长的不够快，有的时候还要真的感谢对手的。
新智造：你觉得什么时候会和BAT有一战？
桑文锋：我觉得还得三年。三年时间，大家都会认识到我们做的是一个大胆的东西。这个时候竞争就会激烈了，现在很多人不觉得，包括我见投资人，在天使轮的时候，他们会觉得你做这个东西有用吗，等到A轮的时候就问，你这个东西能卖的了钱吗，等到B轮的时候，他们又会问你这个到底能卖多少钱，到C轮的时候，他们开始又有新的问题了，我觉得许多东西都是在开拓一块新的市场的时候，确实有很多人不相信你。
【关于团队】
新智造：除了您之外还有三个合伙人，跟合伙人如何相处？
桑文锋：这个也是我的一个优势，因为这三个合伙人是我之前在百度干下来的左膀右臂，一句话一个眼神都知道该干吗的。其实创业者很多的时候，会感觉孤独，感觉分身乏术，很多时候觉得时间太紧了，不够用了，我其实有一个很大的优势，他们是我的分身。
我经常感觉我是在挑一个担子，他们三个在两边挑，我觉得累的时候，我会松一下，但是他们也不知道我松了，他们也还是再往前推，平常他们也不用担心，有我在掌舵，有我在中间抗着，没事，天塌下来由我在撑着。但实际是一个互相支撑的作用，并且许多时候，在管理上有合伙人，他会代替我做许多工作，技术上有我其他两个合伙人，许多时候我不在公司半个月又有什么关系呢，公司还是能正常运行的，这也是为啥我有许多时间看书。
你看中国的互联网公司，我春节的时候研究了一下，中国的互联网公司本来有很多有希望，但是后来黄掉的。一个因素是政策因素，政策风险能把你搞死；另外就是内斗，这个团队内部创始人之间分裂了，有矛盾了；第三个就是创始人跟投资人斗，这也是我为啥愿意拿这种大的投资机构的原因，没这种事，这种事的概率还是太低了，比较规范。
新智造：神策现在有70多个人，员工的进出你会亲自过问么？
桑文锋：我关心的事就只有三件事：公司战略、市场营销、团队建设。团队建设就三件事：严进、严出、培训。严出其实反的，对人的要求很严，满足不了要求就淘汰出去。
新智造：你给新人多长时间？
桑文锋：半年的试用期。
新智造：是量化的标准？
桑文锋：对，比如我们的销售，三个月出单，研发这些都很直接，中间会有多次的评分，哪里做的不好，都会给他量化。
新智造：性格因素呢？
桑文锋：也遇到过性格上的问题，他就跟其他的团队合不来，跟别人总是吵架，如果对我原有的团队有破坏力我就不要，没有必要，你即使能力再强一点，我一定能找到一个跟你能力一样强，又能融入到里面的人。所以这些东西团队是我最核心的东西，我觉得有了好的团队，就有好的产品，有好的产品就有好的客户，有好的客户有好的口碑，这是一连串的东西。
新智造：所以在这些方面您都按照这个规律来严格的执行。
桑文锋：对，比如说现在我们团队进的每一个人都是经过我面试的，我是一定会基于基本的标准去决定这个人要还是不要的。我总是在思考一些问题，然后尽量把它去有一些标准，而不是乱来，比如来说招人，我到底招人的标准是什么，那在我看来我的标准就只有三点，其他所谓的要求，其他人面，每一个人都会经过我面试，我面试的时候就考察三点：
***点，对大数据分析是否真的有兴趣，如果没有兴趣，他很难做好一件事；
第二点，积极主动
第三点，学习能力
我们目前为止团队有75个人，目前为止淘汰了13个人，有两个是主动离职的，剩下的都是淘汰出去的。
新智造：除了严进、严出，第三个你看重的就是培训，对于员工的培训有什么心得？
桑文锋：我对培训是非常重视。我基本上每隔一两周我都会给最近入职三个月的新人，给他做一次培训，这些培训包括公司的文化、如何做事、团队建设、发展史、理念等等。这些东西我作为 CEO 讲出来的一定是最对的，你有什么问题，可以直接跟我说，因为我要让新进的人，按照整个团队文化的思路去做，让他们花三到六个月的时间，他变成一个模子里出来的。虽然只有70个人，但是大家思路一致，指哪打哪，这跟你有200个人，但你五六个方向能一样吗？另外就是建培训体系，因为本质上来说，一个企业是效率机器，既然是机器，确实每个人都是零件，既然是零件一定是可替代的，可复制的，那怎么复制？就是标准的培训。不是因为某一个人的离开，我这个生意做不下去了，所以这些地方我不断的训练。
【关于融资】
新智造：您一般会怎么跟投资人讲产品和业务？
桑文锋：我一般会试探一下，我会问他知道友盟吗，如果他不知道，我就知道我跟他说其实没用的，我们就聊一聊行业就可以了，我不指望花一个小时把你说服。
新智造：你在选择这个投资人或者投资机构的时候，比较看重什么？
桑文锋：背书效果。神策 A 轮拿的红杉，B 轮拿的 DCM。我宁愿估值低一点，我也愿意要大的投资机构，背书效果比较好，因为他代表的是一堆资源。比如说红杉的CEO群里面有周鸿祎、王兴、跟这些人直接拉近距离的，跟拿一个不知名的投资机构，你都不知道你的兄弟单位干什么的，这能一样吗，但是到后面也会考虑资源，你给我带来很多的潜在客户，机会，这也当然也要考虑，我们早期没有看到这个合理的方式，我更在乎的是做背书，因为你做企业，别人会关心你能不能活。后来红杉投的，再后来 DCM，我是在套光环的，当然我从 BAT 出来我的团队，本身我也是有光环的，但是这个光环可能还不够大，我可以一步一步套圈，套到后面就不容忽视了。
新智造：暂时有没有下一轮的融资计划？
桑文锋：暂时还没有，毕竟我们是做 To B 的，前面已经融了超过1个亿，并且盘子还很小，是一个收费服务，所以我们本身做的好的话，到今年底就盈利了，所以我们暂时根本不需要再引入投资了，后面可能会考虑，再后面考虑就是投资并购了，就是要考虑怎么并购上下游了，把这个盘子做大。你拿钱为了什么，你拿钱肯定是有用才拿的。
【关于规划】
新智造：已经发展到现在大概有差不多两年的时间了，然后下一步比如说在人员或者是业务上面有没有扩张的计划？
桑文锋：今年有三个关键词，前面讲了一个服务，此外还有两个关键词。
***个关键词是“老板看板”，我期望今年能让我们的客户里面，管理层这个群体能用好我们的产品，也就是说虽然我们面对的客户没有太多的变化，但是希望公司里面的职能部门，能够把数据驱动这一点优化。
我发现有些互联网公司有一个特点，有时候是下面的人对数据很重视，上面的人不重视，而传统公司相反，传统公司往往一把手认为一定要进军大数据，至于怎么做不知道，找神策聊一聊，这是老板看板，
第三个关键词是“互联网+”。我最近研究比较多的是零售，因为我觉得互联网这一块，有很多的公司，生意能不能往上做还不知道，我不希望神策站在不确定的东西之上的，而中国大部分还是实体，包括我们最近刚签下来中国银联。
我今年就是要打互联网+，我想把它生长成互联网之外，神策的另外一条腿，我另外一条腿要站在互联网+的领域，重点就是三个细分方向：一个是金融类的银行，银行证券类的；第二块是零售，因为零售跟数据是一个天然结合的东西，卖了多少货，非常直接；第三点就是物联网，我们公司叫 SensorsData ，未来是一个各种各样的传感器，收集各种各样数据的时代，基于这些数据我们就可以做分析。
所以我们的思路是，真正从业务方向上扩展，主打互联网+这些客户，重点就是银行，零售、物联网。
新智造：目前比较典型的客户有什么？
桑文锋：***类就是互联网金融，有融360、趣店、分期乐、拍拍贷，借贷宝、用钱宝、中邮钱包；第二类是电商类的，聚美优品、三只松鼠、中商惠民；第三类是企业服务类，像纷享销客、网易七鱼；第四类是在线教育，像 VIPKID、作业帮、新东方前途出国；第五类就是用户类的秒拍、OfO、共享单车、快看漫画这些都是用户数都很大。
新智造：现在我觉得营业额大概是多少？
桑文锋：我们营业额还行，去年做了一两千万，今年目标要做大几千万。
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